從專員到資深:做一名60分的運營負責人

最近幾年,一直在上市公司體系內擔任創新產品的運營工作,以為進了大公司有資源有流量不差錢。但萬萬沒想到,其發展模式與獨立創業公司無異;產品沒奶爸,也存在半年死亡期。

一路過來,很辛苦但也在不斷成長,積累、涉獵了不少內容,今天分享一段工作,希望能給你帶來啟發。

一、專員工作四要素:整理、主動、自驅、溝通

1. 關於整理

我在17年寫的第一篇文章《初次接運營工作,作為新人該如何入手?》,就是關於如何入門做好運營工作的內容,對這塊內容進行了簡單的闡述。

整理是指能夠將自己所負責的工作板塊內容進行整理、歸納。

一個團隊好比一座房子,每個人負責的部分又好比是各個房間;每個文件夾對應的都是一張抽屜;進入房間(電腦)—打開抽屜(文件夾)—找到需要(內容),按理來說只需要說三步。

整理內容,不要僅僅理解為是歸納。

我們都知道,每個產品項目都有一個共享文件夾,裡面存放着從技術、產品、運營、市場…..各部門的工作內容,屬於項目資產及項目學習資料。因此,你負責的工作內容不僅對產品有價值,對自己或是團隊其他成員都有學習價值。整理內容定期回顧,自我復盤總結,你可以收穫很多。

例如我,不管是工作中的一個思維導圖還是記載筆記上的一些內容,我都會定期將有價值可保留的內容整理到電腦文件夾上,避免遺失。定期自己回顧看看,不僅能梳理自己的工作脈絡,對後續工作推送,制定方向亦有指導意義。

2. 關於主動

除了我們手頭上的日常工作需要自主推進外,關於一些領導臨時安排或跨部門合作事項,更着重凸顯主動性。

領導交代下來的事情,我們要在一定時間內保質保量地交付,這是大家都知道的。但是,你到期日一次性交上去的內容OK嗎?有沒有被返工?跨部門的事情,是不是不問就沒人管?如果有,其實就是中間層缺少主動性。

當領導指定一項任務時,往往是就事說事,但我們則需要主動問清楚:是EXCEL表格還是PPT形式?什麼時候要?有沒有涉及到其他部門同事需要協助我?

其次,在過程中,我們應該交付至少一次初稿內容,主動詢問領導內容是否合適?有沒有需要補充或遺漏的地方?不要卡到交付時間點,再丟一個文件過去;

其次,丟文件夾給任何同事,請註明事項及時間,裡面的每個圖片及內容寫清楚姓甚名。

3. 關於自驅動

工作就是為了來解決問題的。自驅動包包含兩層意思:一是執行力,二是學習力。

執行力就是工作問題解決的效率及質量保證,推動工作順利進行;但是工作推進過程中,難免會遇到知識盲區或者自己搞不定的地方,這需要我們自驅動地快速學習、吸收。

學習最好的方法是問領導或部門同事,其次是網上查資料。

往常時候,我交代給運營、UI同事的工作,到節點需要我主動去問做好了嗎?今天下午能發給嗎?其實,這不應該是我問的,內容由你負責,你應該自驅動。

4. 關於溝通

你有沒有過被領導問懵的時候,或者被他人問住,事後才想起應該可以這樣回答會更好?

其實,這可能跟你對產品的認知深度或工作經驗有關;但通過好的溝通方式,可以避免無效率的交流也能表現出你負責的態度。

我們每天都會與同事溝通工作事宜或開會討論產品重要節點,如果遇到意見不一的情況下,堅持自己的原則也要說一句:嗯,這個點是需要考慮的,我先記下來回去再想想。

領導交代的事情,可以明確時間:嗯,好的,我下午給到你。

遇到不懂的:這個我只是了解過,我下去研究整理下;到時候組織個會,大家再討論碰一下。

關於專員崗位的理解及所得,簡述為:對自己負責才能在工作上有所得。

中間再來鋪墊一下我是怎麼成為運營負責人的。

當時產品項目商業發展不理想,團隊進行了一波裁員與主動離職,運營團隊僅剩我一人。其後,產品的首要目的就是自己掙錢養活團隊,經過調研探索,找到了一條好的變現出路;通過不斷運營優化,收入經歷從10W-50W-200W。歷時五個月,團隊又進行了一次擴招,我也順理成章晉陞了。

後來,換公司帶新項目就像上家公司回歸,由我統籌運營工作,負責產品運營、用戶運營、活動運營、新媒體運營、渠道運營等各板塊內容;對各運營崗位模塊又實操了一邊。

只有項目發展順利,新團隊才會擴大擴編;所以,我也是由底層一步步用工作,自己搬磚自己墊腳。忙的時候,10點倒的熱水,19點都沒喝上一口,我常常體會。

二、產品項目運營層面的統籌性工作

1. 節奏感及把控力

我們在招聘網站上看到對於運營經理或總監層面的要求,常常說要有運營戰略/規劃能力。我不太懂這個詞,工作上都很接地氣,運用地少;我比較喜歡節奏感這個詞,它能形象地概括出:在產品早期階段-增長階段-成熟階段需要做不同運營計劃及工作安排,是有節奏性、可把控的。

比如:早期階段運營的節奏,應當是為產品搭建內部運營流程及體系。

流程建設:比如涉及到各大應用商店、各大媒體審核的公司材料、銜接商務、財務等部門的合同、報銷往來等等,事無巨細,制定屬於運營體系下的流程及模板;制定成SOP並將材料文件整齊,統一收納。不管是新來的運營小夥伴還是部門同事配合,都在這裡,一目了然。

運營體系建設:就是各運營板塊的開墾及方向制定。以用戶、新媒體、活動舉例:

(1)媒體:第一批次擴展哪些媒體渠道,第二批次擴展哪些媒體渠道,中間的考量可能會有收錄效果、渠道體量大小、曝光力度等因素,要有節奏感。其次,早期渠道內容建設,每天更新幾篇,應該發什麼?什麼熱點不去追?要把控好早期內容的主調性,我覺得應當是先品宣、PR稿件為主;再逐漸豐富產品活動、更新等內容依次增加。

(2)活動:早期是為了找到、找准目標用戶,所以應宣傳產品內容及態度為主。進入增長期,是為了放大聲量,以玩得出彩為主。進入發展成熟階段,會多偏向於整合、跨界活動,佔領用戶心智為主。節奏與調性要把控好,懂得取捨,一鍋好菜,材料一定是分批次放進去。

(3)用戶:早期階段,用戶層面偏向於後台數據建設,搭建用戶AARRR模型數據;關注日活、留存,做好用戶反饋交流並收集建議改善產品。增長階段,為了更好服務用戶,就需要前後端一起發力整合,對用戶進行活躍分層等,針對性引導。發展階段,開始對用戶進行數據下沉挖掘,更精細化的分層、分標籤;此時更偏向於為商業服務。

從三個方面舉例說明運營節奏及把控的重要性,知道產品在不同階段該做什麼、拒絕什麼,是運營Leader的一個責任。

打仗的第一步是排兵布陣,排兵就是讓不同的兵種知道自己是誰,該做什麼?布陣就是依次上場,第一波完了下一波該誰。

2. 多一步思考力

(1)思考行業

當我們對一款產品負責時,首先我們應當清楚思考並時刻跟進幾個問題:

  1. 行業內目前都有哪些競品?每月有沒有新產品入局?
  2. 當前該行業產品分佈梯隊是怎麼樣?他們都主打什麼特色?
  3. 我們當前是處在什麼位置?要在哪個節點做到什麼位置?
  4. 整個產品的運營打法是進攻、防禦還是側翼戰?

這些內容不是說在產品立項調研時,收集一次就行了’應當時刻關注,包括直接競品和間接同用戶群體產品,去看去觀察他們在做什麼或是猜測可能會做什麼?

多一步思考行業和市場動態的趨勢,不僅有助於提煉自己的思維,也有利產品的方向調控。

(2)思考數據

後台數據我們都會看,但Leader需要有基準線。

新用戶註冊轉化30%,看上去不錯。

那這個數據處於該品類里處於什麼水平呢?又在該行業處於什麼水平?我們不能憑感覺回答是好還是壞,我們需要依據來做出判斷。

數據基準線的劃分在《精益數據分析》一書中有過詳細提及;但因是國外產品數據,我建議作為參考,多跟各行業同學交流了解。

我們之前看到市場出現新競品,會通過商務同學打聽,聯繫到負責人後會主動約聊;一起對該市場做做交流;不是同行是冤家不錯,但需要市場需要很多競品一起做大做出聲勢,高級一點的Leader要有這個意識。

我們每天上班第一件事,就是打開後台看數據指標,並且腦袋立刻能對比昨日數據,熟知各關鍵節點數據是漲是跌。其次,數據浮動有沒有異常一眼便知,說明基本功到位了。下一步要提煉的就是對於數據分析、拆解建模的能力,也就是透過現象看本質。

數據分析需要用到spss等專業工具,雖然有數據分析師同學,運營不用自己動手建模,但還是要具備分析數據能力。比如讓數據同學拉取什麼數據、怎麼對比、怎麼看或是下面的同學給到一份數據,這樣的組合維度有沒有問題、數據定義有沒有歧義等等。

拆解建模就是幫助運營團隊進行數據細化建模,比如收入指標拆解、新增轉化拆解、活躍拆解等等,需要做成固定模塊,供團隊學習。

(3)思考答案

在工作交流中,我們不免會遇到技術、運營、其他部門同學提出針對產品給出的運營建議和想法,雖然有時候天馬行空,但這樣的好意我們一定要耐心解答。通常這種問題會幫助我們鍛煉/加深對行業、對產品的理解力和業務深度整理。

比如嘗試回答:為什麼活動這樣做?為什麼用戶這樣去分層?為什麼會員收費是10元而不是15元?為什麼這個數據後台沒有做?………..

3. 解決問題能力

(1)運營同學的問題

Leader很重要的一個責任或大部分工作就是幫助其他運營同學解決問題,面對是不是拋過來的問題,要引導他們思考拆解問題,或是給出建議想法讓他們去收集資料學習,一起帶動他們產出結果。

這也就需要運營Leader不斷地自我學習,並對運營各版塊內容有一定認知和理解能力;小朋友會隨時跑偏,如果你也不懂或是不能對該模塊建立標準和原則,那隻會越來越偏。

(2)上級領導的問題

領導也會有很多想法和建議,我們有時候需要堅持原則,有時候需要用數據驗證說服,這中間其實要處理的內容也很多。

當你對整體運營有了一定認知把控能力后,也只是基本功到位,我們仍要努力擴展自己未知的邊界。學習PPT、學習對話、學習接觸整個項目各板塊內容等等,來應對挑戰的同時也會為自己積累能量。

4. 目標制定能力

(1)季度目標掌舵者

Leader是整個運營團隊的掌舵者也是守門員。一部分需要承擔起運營團隊季度目標的制定並對此負責;另一方面需要把目標拆解分配到每個成員身上。這裡體現為運營對產品業務的認知及節奏掌控力,根據過往數據分析並適度放大下一季度目標,權衡得當都在裡面。

(2)KPI守門員

目標拆解到每個成員后,運營同學會提交一份自己的工作計劃,好像一切都在照着計劃進行。但Leader仍需每10天跟進一次成員進度,確實有無遇到問題,有問題就要協助成員一起嘗試解決,努力幫助其完成KPI。很多運營同學有時候遇到問題並不會主動反應,多是自己憋着瞎琢磨。領導要體諒,氣氛要擰成一股繩。

5. 會議組織能力

當Leader少不了主持發起會議或參與會議,學會表達溝通、引導氛圍和現場收放把控(跑題適當收回、和時間掌握)都是工作經驗。

當我開始主持發起產品會議、部門周會時,發現這裡面需要學習的內容很多,自己在表達溝通、引導問題處理上都存在缺陷(包括心理上講話前講話中都會有緊張感等),因此我不能奉獻什麼,希望跟大家一起努力交流。

6. 表率能力

有多少人會把Leader當做學習楷模,我並不清楚;但是Leader自己一定要樹立良好的、值得讓其他同學學習的內容。

比如需要與其他部門一起合作、比如需要藉助其他部門同事幫助亦或者外出與其他行業交流等等,要下意識教給同學一些社交禮儀,例如稱呼、請咖啡、問題交流等。

7. 責任心及情感

運營Leader不僅要對產品、團隊、用戶充滿責任心,也要付出自己的情感。責任心不是掛在嘴上的,需要用行動支撐。對於用戶什麼該做什麼不該做要有衡量,很多產品為了增加收入,亂上廣告犧牲用戶;遇到團隊人員外借,該幫忙擋掉還是任其使用,成員遇到問題,一起幫助解決還是績效給個C……

責任心體現在工作大小細節上。情感上遇到產品、團隊問題,一不可情緒化,二不可自我消沉。就算產品解散也要負責到最後一刻,落實交接好每位成員的工作。

對大家工作要適當鼓勵並調整績效給予放鬆壓力;我也不想天天都加班,但是有同學加班或技術在解決緊急問題,我一定會陪着。

某一次技術跟測試的同學解決支付BUG到11點,這也關係到運營整個收入目標,我就會一起陪着,哪怕幫不上忙。

三、總結

如果講到成長講到學習,這些內容仍是片面的。我們只要在工作就是在不斷成長中,不管你是一名專員還是一名Leader。市場變化很快,面面俱到是行業對每位職場人的要求跟挑戰,我想我們能做到的就是努力做好60分,這是一個工作及格分,也是一個行業入場券。

#專欄作家#

貓力,微信公眾號:運營增長,人人都是產品經理專欄作家。目前從事產品運營崗位;擁有多份創新項目從0到1實操經驗;關注新娛樂、新消費等領域;擅長運營增長、商業變現、創新孵化等

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