全栈工程师?
嗯.....目前并不是!

互聯網寒冬下,產品差異化創新的幾點思考

每一次的寒冬都迫使創業者不得不進行業務模式的創新和求變,也是每一次的寒冬造就了無數的新物種新勢力,畢竟會去春也會來。

一、產品創新的終極目標都是增長

創新有連續性創新和非連續性創新,連續性創新是在原有的性能上做的更好,是線性增長;而非連續性創新不是在繼承原有的性能上做的更好,而是尋找到一個新的破局點,是非線性增長。

一切連續性創新都會遭遇失速點,能否找到新的第2增長曲線關係到企業生命周期的長短,那如何尋找第2增長曲線呢?(關於創新方法論可以參考混沌大學李善友教授的系統方法論)

二、尋找第2增長曲線要回歸到用戶需求這一本質

以2000年第一次互聯網寒冬泡沫為時代背景,淺析阿里巴巴如何進行產品差異化創新。

1. 先解決活下去:自下而上的用戶需求驅動創新

阿里巴巴從b2b中國供應商平台起家,將國內企業生產的商品賣到國際上去,憑着活下去的目的恰巧又趕上了天時地利人和(中國加入WTO的時代背景+浙江大量中小民營企業土壤+創始成員)的條件從眾多百款產品中脫穎而出。

b2b做大做強再到2007年港股上市融資,b2b老大哥融來的70%巨資用來注資給沒盈利能力的淘寶以及後來的支付寶,從此增長的接力棒交給了淘寶。

為解決電商買家與賣家之間的信任問題,馬爸爸從淘寶單獨孵化出來支付寶,無心插柳柳成蔭,支付寶意外的開闢了互聯網金融的路子來。再到考慮未來支撐淘寶1萬億的交易額必須要開啟阿里雲計劃時,阿里雲這幾年慢慢的開始準備起了下一任接力棒的交替任務。

縱觀阿里巴巴多年履帶式的第二曲線增長頻頻踩中,以前一直認為是馬爸爸的戰略眼光獨到,直到最近聽了衛哲的課,才感知到阿里的創新戰略與其說是快准狠,倒不如說是特定歷史條件下不斷滿足用戶需求的迎難而上。

2. 再解決如何活得更好

為企業未來5年可能出現的天花板進行自上而下的策略實施,而且這是個可分形成第2增長曲線的策略。

阿里的第2條增長曲線“支付寶”和“阿里雲”其實都是為了解決當初策略在未來會遇到天花板而規劃的,只是這2條第2增長曲線都從前面的第1條曲線中獨立剝離出來了,並且在當時天時地利人和都具備的情況下分形成獨立的業務閉環,並不受制於原來的第1條也去增長曲線,這才造就了阿里巴巴履帶式的接力棒戰略。

我們一定要借阿里巴巴案例的“假”修自己的“真”,這樣我們至少不會表面的得出馬爸爸真的有戰略眼光這種淺顯的結論,因為從來都只有牛逼的事,沒有牛逼的人。

3. 成戰略

就是在不斷滿足用戶需求和滿足未來業務增長瓶頸需求的過程中不斷打出第2曲線。

所謂的創新戰略都是你的第2曲線逐漸出現好的苗頭時,並為企業未來的增長肩負起重要作用時而產生的,難怪阿里的逍遙子張勇在多種場合下強調阿里的戰略是打出來的,不是布局出來的。

三、當下的產品創新戰略該如何去做才能挺過寒冬

1. 細分思維+裂變思維+水平思維

寒冬之下許多企業對內都會進行裁員、提效、加薪的策略,目的主要還是人力資源價值的最大化。那企業對外如何把客戶/用戶資源價值最大化呢?

通過細分抓住頭部存量用戶,做長遠的價值滲透,最後再用存量用戶撬動增量用戶。

首先用戶怎麼細分,好的細分是能夠促進業務的增長,判斷好的細分還是壞的細分一般有3個指標:細分后的用戶行為是否存在普遍差異;細分后的用戶價值是否能分出大小;細分后的用戶是否為高頻;寒冬背景下的任何企業任何時間都面臨著產品研發與運營的資源短缺,如何把創造平台80%價值的20%頭部用戶價值最大化關係到企業是否能突破當前的增長瓶頸。

抓住了頭部存量用戶是為了做長遠的價值滲透。2018年阿里系88vip會員1年省2000一經推出,引起了互聯網圈人士的頻頻熱議。

首先達到了1000淘氣值的用戶88元就能購買88會員1年,其次沒有到達1000淘氣值的用戶需要花888元購買,這樣用戶要麼多在平台上產生購買等行為要麼直接購買,平台普通用戶向高價值用戶的成長路徑變得很清晰。

88會員可以打通優酷、餓了么、淘票票、蝦米等全年VIP會員的權益,再也不用為這些APP單獨開通會員,此外會員可享用88個一線品牌的全年9.5折等其它權益。

據說這項目是阿里張勇親自牽頭的項目,不僅提升了整個阿里系高價值用戶數量,而且也提升了用戶的arpu值,用戶的沉沒成本再次提升,讓忠誠度高的用戶更忠誠,讓一般忠誠度的用戶捨棄其它購物娛樂平台逐漸轉向忠誠於阿里系平台,用戶的長遠價值得到保障並逐漸形成:“成為88會員—購物享權益—續費”的增長飛輪。

當然寒冬下並不是所有企業的產品,都能像諾大的阿里一樣擁有龐大的產品生態矩陣,但是作為某個領域某個行業成員之一的中小平台,也是可以通過整合產業鏈里相關的鄰近產品和服務,進行權益打包和互相取暖的方式賦能自己平台的頭部用戶,做好頭部用戶價值的長遠滲透,不斷擴大高價值用戶群體和打破高價值用戶價值增長的瓶頸。

寒冬里如果只盯着存量用戶的一畝三分地註定也會很快遭遇增長的失速點,能否調用現有的存量用戶帶動增量用戶以及后付獎勵(概念來源於流量池的作者楊飛)的裂變營銷手段,不僅能解決企業的獲客成本高企的燃眉之急,更能解決存量用戶增長的困境。

幾年前淘寶面對因智能機攜帶微信在4、5線城市快速下沉,立刻做出了親情賬號綁定的功能,通過年輕人為父輩的代付。一來不僅解決了老年人購物操作門檻高的痛點,二來使得淘寶也迅速切入了銀髮市場這塊肥沃的蛋糕。最近微信為了進一步滲透支付市場也開起了微信錢包的親屬卡功能,對方消費由我買單。

寒冬中除了深耕當前的產品和服務,我們能否利用水平思維擺脫固有思維,從多個角度思考當前業務,看看能否做到跨領域,重新定義自己的戰場,找到另外的第2增長曲線。

就像當年娃哈哈做飲料市場細分時發現了用戶對早餐便捷的痛點,通過常年的品牌宣傳“早餐喝一瓶,精神一上午”迅速發展起了營養快線的新品類,迅速從飲料市場切入了餐飲市場,最終做到單品類破200億的紀錄,突破了原有的飲料業務增長瓶頸。

2. 打透產品價值點的4要素(盲點、痛點、爽點、癢點)

盲點是需求背後的需求,是需求的平方,有時候我們經常都停留在解決用戶的表面需求上,就像萊維特說:客戶不是要買1/4寸的鑽頭,而是要買1/4寸的洞。

往往產品給用戶帶來什麼好處比產品好用對用戶來說更重要,有時候我們經常停留在產品如何如何好用,卻忽略了產品本身給用戶帶來了哪些好處,例如:面對行業各大汽車產商普遍推崇的安全高效,宇通汽車製造產商卻提出讓你一年多掙3萬元,宇通很好的抓住了客車公司客戶的背後需求—賺更多的錢。

痛點不是滿足用戶的需求,痛點是解決用戶因需求未被滿足后失落帶來的恐懼。移動互聯網下半場構成用戶剛需痛點的衣食住行早已塵埃落定,雖然垂直細分領域裡的痛點還有機會,但是單憑痛點解決用戶需求的產品方案在如今的競爭態勢下已很難脫穎而出,能否給到用戶需求解決方案的即時性滿足以及對用戶虛擬自我的滿足,是當前產品解決用戶痛點的護城河。

即時性的滿足就是用戶體驗,而用戶體驗是用戶需求的完整交付;癢點是在痛點、爽點解決的基礎上的增加值,癢點是疊加在痛點、爽點的關鍵價值點上從而與競爭對手形成差異。

如何尋找癢點呢?

要結合自身優勢範圍、消費者需求、競爭對手的優勢3個維度去挖掘自身的癢點。

3. 巧用用戶體驗地圖(根據自己資源優勢布局用戶體驗節點的峰值和終值)

用戶體驗地圖無論在線上還是線下,都可以根據當前業務模式以用戶和產品接觸節點的時間先後順序為橫坐標,以用戶對產品的滿意度從上到下遞減為縱坐標,最後將每個節點用直線連起來就構成了用戶在當個產品上的體驗地圖。

首先任何企業都不可能也不現實讓每個節點的用戶體驗都能做到非常滿意,不然成本一定會高企。但是每個企業都要集中資源把用戶路徑上核心的行為節點體驗做上去,比如:電商平台的下單和收貨2個節點、出行平台的約車響應時長和乘車體驗等。

其次能否把行業內都解決不了的痛點從而帶來用戶體驗差的節點進行置換,轉化為爽點。比如:你如果在西貝人流高峰期點完餐后,一般工作人員會給到你一個承諾:如果超過半小時就送你一份飲料或者什麼的,瞬間讓等候取餐的無聊時刻變得遊戲化起來,這樣用戶體驗流程里就避免出現了體驗糟糕的環節。

當然有些糟糕的體驗節點可能由行業本身所決定的,遇到這樣的情況我們也要讓用戶在體驗完整個流程後記得給用戶一個爽點,博得用戶最後的好感。

比如:宜家家居購物廣場,諾大的購物廣場雖然提供了場景化的室內家居試用體驗,但是每個客戶最終都會拖着疲憊不堪的身軀走完整個流程,好在宜家在最後的出門結算處提供了1元購買冰淇淋等物美價廉的點心,瞬間打消了疲憊感,宜家在最後一環節在你內心深深的刷了一次臉。

4. 從舊要素到新組合,從新要素到新物種

創新就是基本要素的重新組合,基本要素的拆解就是創新的基本功,一般可以從尺度和角度2個維度進行拆分。尺度維度的拆解越小就越能接近事物的本質,用第一性原理從物理學角度看待世界,一層層撥開事物表象看到裡邊本質,再從本質一層層往上走。

馬斯克開啟特斯拉新能源就是通過第一性原理找到電池成本這一本質,再對這一本質進行解決方案的探索促成了特斯拉新能源車。角度維度的拆解,往往在紅海里也能發現藍海。

拼多多發現在PC互聯網時代下是人找信息和或貨,移動互聯網時代是信息和貨找人,以及被淘寶放棄的低端供應鏈與5環外的用戶需求,而微信是信息貨找人的最佳場景,再對需求端、供給端、連接端舊要素重新組合形成了新勢力。

如何利用其它行業領域的新要素對自身行業的要素進行組合從而形成新物種。互聯網的核心3要素就是產品、流量、轉化率,而實體行業核心要素分別是產品、空間、流量、轉化率。

以亞朵酒店為例:亞朵公司只提供視覺方案、專業管理團隊、企業制度考核、線上訂單系統、品牌VI等形象推廣,空間和流量則以招募當地擁有好房源的房東為手段,解決了房子地段和裝修的問題,再以眾籌股權融資的方式獲得了一批忠實的小股東。

這些小股東有享有相關的酒店權益,這些人既是股東又是消費者,這些人無形當中也成為了亞朵酒店在當地的宣傳者,解決了亞朵初期低成本獲客的難題。

不僅如此,亞朵還通過了場景電商的形式,讓客戶體驗了酒店的高品質枕頭、床墊等家居后,如果用戶喜歡可以線上進行下單,無形當中增加了用戶和亞朵互動的頻率和商業變現。

每一次的寒冬都迫使創業者不得不進行業務模式的創新和求變,也是每一次的寒冬造就了無數的新物種新勢力,畢竟會去春也會來。

 

作者:活着便精彩,5年+產品運營人,專研於產品運營、用戶運營,這幾年在總結屬於自己的運營思維模型。微信公眾號:運營心經雜談,歡迎一起交流。

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文章名称:《互聯網寒冬下,產品差異化創新的幾點思考》
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